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劉永行:中國飼料企業未來10年只能剩下約1200家

劉永行農牧智庫 劉永行 2017-09-21 15:01:08

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中國農業部畜牧業司司長馬有祥日前透露稱,2015年,全國飼料企業下降至6000多家,繼2014年數量跌至7000家之后,又降1000家。而2012年、2013年飼料企業數量分別為10858、10113家。也就意味著在過去的5年里,40%的飼料企業都消失了。

  據中國飼料工業協會統計數據顯示,截至2015年年末,全國飼料和飼料添加劑生產企業數量為13236家。其中,飼料添加劑(含混合型飼料添加劑)企業1691家,添加劑預混合飼料企業2747家,濃縮飼料、配合飼料和精料補充料企業6764家,單一飼料企業2034家。

  數據顯示,2012年、2013年和2014年底全國獲得飼料生產許可證的企業數量分別為10858、10113和7061家,2015年進一步降到了6000余家。中國農業科學院飼料研究所所長齊廣海表示,“十三五”期間,中國飼料企業數量將可能進一步減少到3000家左右,并穩定在2000~3000家。而東方希望集團董事長劉永行預測稱,10年以后,中國飼料企業將只能剩下越1200家。這意味著中國飼料企業在將來10年將減少80%,此預測已引發業界人士的關注,其中也有質疑聲音。

  以下分享摘自《劉永行說》一書相關內容

  月銷量在3000噸以下的飼料廠必定倒閉

  是盲目增加人、增加設備,還是改進工作、提高效率

  中國是全世界最后一個最大、最好的市場,我們不努力就會被別人擠垮,因為中國這個市場容不下10000多家飼料廠,必須淘汰百分之八九十才能形成規模效益。

  美國是成熟的市場經濟了,他們只剩下50多家飼料廠,中國還有六七千家,這表明中國飼料工業還處在亂世出英雄的時代,還處在比較好的盈利狀態。據估計,10年以后,中國飼料企業將只能剩下1200家上下,這是必然趨勢。韓國銷售1000萬噸的飼料企業大多數是20萬噸上下的廠,規模太小不能生存。在廣東,銷售20萬噸以上的有7~9個,10萬噸以上的大約也是20來家,小規模的飼料廠多數已經被淘汰。飼料廠的規模化、集約化已經是必然的趨勢。

  我們從眾多私營企業中脫穎而出,不是由于市場好、條件好,而是由于我們不隨大流,采取了應該采取的措施,在逆境中奮進,在別人認為不可能時做出了成績。我們看看,市場疲軟時我們應該怎么做?市場疲軟時我們放棄對絕對值的追求,去追求相對份額,比如占有率能否由5%上升為8%?這跟游泳一樣,你順著水游得動不能說明你好,你逆水而游才能說明你的優秀。所以,在市場疲軟時我們要多找主觀原因,而不要一味抱怨市場。我們不能改變市場趨勢,我們能夠改變的只有我們自己。

  飼料行業運輸遠利潤就丟掉了,它適合于中等規模生產,適合于10萬噸、20萬噸的規模,但太小了也沒有效益。如果不能比較快地形成規模效益,不能形成產品優勢、管理優勢、技術優勢,不能降低生產成本,我們就會被人家擠垮。所以,我們一定要強起來,這個強是在各個方面,技術上、管理上、生產上、經營上、市場上、決策上、意識上,哪一項不行都要垮掉。同樣的工廠,外資企業的投資是我們的10倍,這是其致命弱點。要生存下去我們必須走增收節支、降低費用、提高效率之路,走降低成本之路。出現生產瓶頸是盲目增加人、增加設備還是改進工作、提高效率,要想清楚。比如,630變壓器在每天工作20小時的情況下,按80%的有效效率,完全可以生產1萬噸。高壓鍋36A應該在50A跳閘,我們是否檢查過低壓開關。還有一條就是要有積累,資金積累起來很難,虧損起來很快。

  市場競爭就像生物進化一樣弱肉強食,你弱了就要被淘汰,就像荒原上的羊,狼來了強健的就跑掉了,體力差的就被狼吃掉了。這看起來非常殘酷,但又非常合理,如果不是這樣,羊的后代就會越來越差。正因為有狼存在,羊才會跑得越來越快。市場競爭就是這樣,外資企業進入中國就是幫助中國淘汰弱者。反過來,我們強大起來了,我們也要淘汰外資企業中的弱者,最終都是強者生存下來。只有面對強手,你才能學到好東西。

  生命力強的企業都充滿危機感。我們所處的是一個競爭時代,你必須更強更大更好,才不會被人家擠垮。只要有市場就會有競爭,只要是需方主宰的市場,這種競爭就會非常激烈。

  世界上很多飼料廠都非常大,韓國的都是20萬噸的廠,正大在越南有35萬噸的廠,中國如果出現這樣的廠,將會關掉一大批小廠。目前華北地區3000噸/月的廠還能生存,以后就不行了,我們現在8000噸的廠要努力上萬噸。根據我和一些專家的預測,中國現在的飼料廠將倒閉八九成,月銷量在3000噸以下的飼料廠必定倒閉。

  成本管理上就是要小氣一些

  小氣是對我們自己,而不是對客戶

  我們自己小氣,就是為了對客戶大氣

  我總結了一下我們在生產資料領域內的發展規律,就是每個時期都有每個時期的核心競爭力。結合我們集團來看,我認為經歷了五個時期,這五個時期分別是膽識、技術、規模、宣傳、成本。這個適合于我們集團,部分適合其他企業。

  80年代初期靠膽識。你敢于下海,努力去做,你就會成功。那時大家都一窮二白,我們文化程度比人家高一點,有點膽識,就能成功了。

  80年代后期轉產飼料靠什么?靠技術。我們研究乳豬飼料成功了,前期的積累加上技術,便水到渠成。

  從1992年開始,我們向全國發展,建新廠建一個成一個。到了九十年代中期,這時國內經濟一片紅火,這時的核心競爭力是生產規模,你能生產多少就能賣出去多少。這時銷量好并不意味著你有什么了不起,只能證明你生產能力強。那時就是靠規模,不需要定性管理,不需要規范化管理。如果這時提出精細化管理,過早地進行定量管理,大家也不會接受。那時所謂的競爭都是表象的,那么大的利潤空間有什么競爭呀?!

  從1995年到1998年,情況發生了變化,生產者都要討好用戶了,這時的核心競爭力就是營銷,但這還是淺層次的營銷,廣告做好了就能賣。

  正因為這么好掙錢,大家都來了,民營企業來了,外資企業也來了,消費者便更加注重能夠給自己帶來什么。這時便出現了“標王”,但幾年之后就倒下來了,因為廣告是不能給消費者帶來好處的。在成熟的市場上,廣告并不起太大的作用,所以我不主張打太多廣告。

  1998年之后靠什么?就靠貨真價實,靠成本。成本靠什么?靠效率。此時在推銷上靠什么?廣告已經不太起作用了,就只有靠到底能給養殖戶能帶來什么好處。這時我們的核心競爭力是什么?成本。成本是什么,成本就是你生產的產品到達消費者手里的一切費用,包括你的固定資產投資、宣傳、管理、消耗等費用,甚至包括你的小車費、客餐費等。但更重要的一點是效率,效率是構成成本的主要因素。所以,我說成本和效率時,喜歡把成本與效率并掛為“成本效率”。

  生產資料并沒有太多創新空間,創新可以增加經濟效益,但不影響整個行業主導產品的地位。飼料也是如此,技術上并沒有什么太大的創新,乳豬料就是乳豬料,乳豬料1:1就是1:1,你蛋雞料2.4:1就是2.4:1,每年增長一點都是很緩慢的,因為生物是有極限的。

  我們肉雞40天可以長到2.5公斤,料肉比1.8,并不表明你的技術高低,為什么呢?還得從成本效率角度去考核,你生產1.8的成本太高,對你不利,對農民不利,你可能就生產2.0或1.9的。所以,在技術和生產能力保證的情況下,效率就構成成本最關鍵的因素。

  為什么呢?固定資產1000萬元的投入,流動資金500萬元的投入,能生產多少賣多少,每噸分攤的費用你1000噸就跟2000噸不一樣,1000噸的效率就只有2000噸的一半,如果同一萬噸相比,效率就只有1/10。達到10000噸的公司,固定資產費用就可以忽略不計了。如果你只銷售1000噸,固定資產就要分攤60元,人家生產10000噸的只向農民要10元,一比較,農民愿意買誰的呢?所以說效率至關重要。

  人力資源效率也是一樣的,1000噸的工資含量要高很多,銷售幾百噸的飼料廠每噸產品分攤的費用就是400元,競爭最激烈時你要400元別人只要100元,成本太高農民就不會選我們了。幾百噸、一千噸的工廠還能生存、盈利是不正常的。如果這樣,哪里的市場競爭最激烈,我們就會在哪里被先淘汰。

  抓銷售不是降價,降價不是辦法。比如翻番,我利潤不降,銷量翻了一番,成本下降了,我們從成本節約中來增加利潤,這就是翻番帶來的好處。再退一步,我們初期利潤率可以降一點,但總利潤不降,是通過擴大銷售來增加利潤。最好是利潤率不降,銷量增加,絕不容許沒有利潤的無效銷售。在成本管理上就是要小氣一些,小氣是對我們自己,而不是對客戶,我們自己小氣,就是為了對客戶大氣。我們要有老太婆的算賬精神,一分一厘都要算,分品種算,分銷量算,分消耗算。大手大腳,不算賬,買什么都圖方便,這是不行的。

  從1996年開始,我們才算從定性管理轉換到了定量管理。定性管理容易,從定性管理改成定量管理這一關是必須過的。我們以前是注重個人感覺,憑總經理個人的感覺、悟性和努力,我們現在要把它轉變成整體的、科學的方法。1998年我們又提出了規范化管理,比規范化管理更深一層就是目標管理。

  賺自己的錢,不要賺客戶的錢

  要樹立長遠經營思想,不能撈一把就走

  一定要把客戶的利益放在第一位

  我們新津總廠有幾年時間連續排隊,排二十幾天,排兩公里長。上海希望有一段時間也是這樣。這說明什么?說明我們技術有優勢,成本有優勢,我們用這個價位賣,養殖戶利潤比較好。那么,這時的利潤該是你的。

  相反的,不該你拿利潤時你拿了,你就要倒霉。你的質量不好,你的服務不好,你的費用高,不該你盈利時你想盈利,盈利之后也要吐出來。所以,賺錢時一定要賺自己的錢,不能賺客戶的錢。客戶他這樣想,你賺不賺錢關我什么事,我只要好的產品,不是幫你賺錢。所以說,如果你要賺錢的話,一定是賺你自己的錢,你的技術含量高,你的管理好,你的成本低,每個員工的潛能發揮得好,我們每噸的工資不是80元,而是30元,社會平均是40元,那這50元就是你的。人家投資1億元,我投資1000萬元,同樣的設備我折舊一年少提800萬元,我的財務費用少200萬元,省下來1000萬元就是你的。這樣,你的利潤就起來了,你賺的錢就不會被人搶去。

  賺錢一定要賺自己的錢,不要賺客戶的錢,我們雖然是通過客戶來實現利潤的,但同樣價格,我們一定要幫助客戶賺到更多的錢,剩下來的才是我們的,要用這種觀點去經營。精細化管理、規范化管理并不是要降低員工工資,而是要提高單位勞動力的生產效率,這樣省下來的錢就是利潤,這樣省下來的錢就穩當。

  我希望大家提高認識水平,不要企圖從農民手上去摳錢,而是要加強管理,提高效率,減少消耗,降低成本,從我們自己身上來賺錢。

  創業初期我們靠質量、靠機遇贏得了市場。當時我們不需要銷售員,不需要原料員,都是憑電話,我們商譽好,人家相信我們。當時原料很困難,我們不能到東北去采購,只能靠糧食部門,這恰恰幫助我們減少了人力資源消耗。依靠商譽,周圍的飼料廠都成了我們的供應商,我們把劣勢變成了優勢。我們當時沒有倉庫,一個月銷10000多噸飼料,占地只有13畝,車間都是由鵪鶉養殖場改建的,但這樣反而帶來了高效率。沒有原料,每天白天晚上,周圍各個縣的飼料廠都在給我們送原料,我們的原料基本上是零庫存。每天要銷售三五百噸飼料,我們沒有成品庫,就晚上生產上午賣,上午生產下午賣,飼料還是熱的就賣出去了,但我們恰恰實現了零庫存,效率非常高。

  當時那么粗放的管理我們居然贏得了市場,進而向全國挺進。那時的主要目標是搶占市場,我們比較粗放,但那時還是對的,因為我們畢竟搶占了市場,贏得了先機。

  1995年以后的幾年也是這樣,我們拼命發展贏得了先機,而且所建的大多數工廠都是當年賺回的,但這樣的好景肯定不會太長。

  1996年年底、1997年年初,上海希望遭受重挫。為什么?與我們的品質管理有關。

  從創業初期,1994年、1995年、1996年這三年,上海希望都取得了非常好的效益。1996年下半年我們換了一個總經理,他在房山希望實習了兩三個月,由于表現比較好,總部誤認為這個人比較優秀,就重用了。到了上海希望,他也非常努力,三個月就轉正了,但這恰恰害了他,他覺得我不得了,這種心理狀態必然要出問題。當時市場疲軟,眼看自己就要出成績了,這時他著急得不得了。剛好又有客戶要求他降價,但原料還在漲價,他想反正希望飼料好賣,他把質量降了點照樣好賣。我們做配方時都留了點余量,但效益要下降。第一次他把余量丟掉了,市場上沒有太大的反映。看到這一手有效,他馬上再來,這一降馬上出了問題,經銷商得了三倍的利潤,但對養殖戶還是按原價賣,人家相信我們。

  這時我派一個總經理去了解市場,他將問題反映到我這里來了。發現這個問題,我打電話去給上海希望的總經理,要他一定按總部的配方來做,下來之后他跟人家商量,說董事長只是非常嚴格地要求,但總的來說還算比較客氣,既然董事長比較客氣,我們就悄悄地整下去,不讓他曉得就行了,就這樣維持著虛假的繁榮。這時,華東的其他幾個兄弟公司也學著他做。

  幾個月后,銷量和效益開始大幅下降 。春節過后,競爭對手降價了,我們的質量不好,價格也沒有降,客戶就跑到競爭對手那里去了,他們銷量急劇上升,我們則到了虧損的邊緣。三月初我到華東去調查,有經銷商指著我的鼻子罵,說你們質量越做越差,用了之后光長毛不長肉,這時我才意識到了問題的嚴重性。

  于是,我不得不在上海住了一個多月,親自來解決這一問題。3月15日是消費者權益日,我在上海召開新聞發布會,說什么呢?說我們把質量做差了?說我們偷工減料了?說我們的總經理不行了?都不能說,只能說市場疲軟,農民不賺錢,我們為了回饋客戶,決定大幅度降價。信息傳出去,美國和香港、臺灣的媒體都報道了,說明希望集團影響之大,但如果搞不好將會臭名遠揚。在內部,我召集華東幾家公司開會,我講那是對農民的犯罪,我們把商譽賣掉了,經銷商利用了我們,我們得了不該得的錢。現在我們只有向農民謝罪,真真實實地向農民謝罪,把不該得的錢吐出來才不會垮掉。我說這是市場對我們的懲罰,我們的行為是認認真真地向農民謝罪。我們必須這樣做,沒有第二條路可走。

  接下來我們進行了組織調整,堅決拿下了追求短期行為的總經理。我們狠抓質量,讓利銷售,并把大部分利潤讓了出去。通過一年多的努力市場才逐步恢復,但無論如何,我們在農民心目中的地位是下降了,這個影響可能會持續很長很長時間。

  現在過去很久了我們才來公開說,但這種現象再玩一次我們就完蛋了。這說明了什么問題呢?說明我們一定要樹立長遠經營思想,不能撈一把就走,一定要把客戶的利益放在第一位。客戶是我們的衣食父母,我們的產品不能幫助到他們,他們就會拋棄我們。這是最根本的,違背了就要垮掉,這是非常深刻的教訓。市場認可你的產品,客戶用了你的產品能夠獲得比其他企業更多的利潤,這時你大膽要你的利潤,因為這時你首先保證了客戶的利益,保證了經銷商的利益,這里面有技術含量,有經營管理,當然還有一部分商譽。商譽創造的利潤最好不要拿,商譽創造的市場你可以要,但利潤你不能要,因為商譽你可以多賣錢,但這個錢你不能多要,你多要的話就是在透支商譽,透支商譽得到的利潤你一定得再吐出來。

本文來源:劉永行農牧智庫 責任編輯:高勇紅

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